大眾點評網(wǎng)與美團(tuán)網(wǎng)今天聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方已共同成立一家新公司。本交易得到阿里巴巴、騰訊、紅杉等雙方股東的大力支持，華興資本擔(dān)任本次交易雙方的獨家財務(wù)顧問。

外媒報道稱，此次交易將組建成立一家估值達(dá)到150億美元，業(yè)務(wù)涵蓋餐廳點評、電影片訂購等本地服務(wù)。

新公司將實施Co-CEO制度，美團(tuán)CEO王興和大眾點評CEO張濤將同時擔(dān)任聯(lián)席CEO和聯(lián)席董事長，重大決策將在聯(lián)席CEO和董事會層面完成。

兩家公司在人員架構(gòu)上保持不變，并將保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨立運營，包括高頻到店業(yè)務(wù)，同時將加強(qiáng)優(yōu)勢互補(bǔ)和戰(zhàn)略協(xié)同，推動行業(yè)升級。

大眾點評CEO張濤表示：“過去這些年兩家公司有競爭也有差異化，幫助1000萬商家服務(wù)好10億消費者，是兩個團(tuán)隊共同的追求，合作是大勢所趨，是兩個團(tuán)隊的共同選擇。O2O行業(yè)前景無比巨大，合作后大家將會發(fā)揮各自優(yōu)勢，加快產(chǎn)品創(chuàng)新、深化服務(wù)和行業(yè)拓展的步伐，給消費者和商家創(chuàng)造更多價值，促進(jìn)O2O生態(tài)圈的建設(shè)，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。”

美團(tuán)CEO王興表示：“非常高興能跟大眾點評合作，這讓我們能在O2O領(lǐng)域有更多的精力給消費者和商家提供更好的服務(wù)，也有更多精力開辟新業(yè)務(wù)和進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。合作符合雙方團(tuán)隊以及投資人的期望，合作后將產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，我對共同開創(chuàng)美好未來充滿信心。”

合并后美團(tuán)和大眾點評從此不再內(nèi)耗，能更專注擴(kuò)張到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這類似滴滴和快的合并后，不斷擴(kuò)張到快車、順風(fēng)車、代駕等領(lǐng)域，讓新公司迎來更大發(fā)展空間和更高估值。

美團(tuán)和大眾點評的合并，對在O2O都投入重金的互聯(lián)網(wǎng)幾大巨頭BAT、京東、58趕集等都影響深遠(yuǎn)，并且有可能改變互聯(lián)網(wǎng)的格局。

美團(tuán)：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的最后一搏

1995年，王興已經(jīng)開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，此時的中國互聯(lián)網(wǎng)仍處于混沌狀態(tài)。

2001年清華大學(xué)畢業(yè)后，王興進(jìn)入美國特拉華大學(xué)繼續(xù)學(xué)習(xí)，僅僅兩年后王興中斷學(xué)業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。“多多友”、“游子圖”等幾個小產(chǎn)品的失敗并沒有讓王興放棄創(chuàng)業(yè)的夢想，但校內(nèi)網(wǎng)、飯否、海內(nèi)也并不算成功，這讓他被業(yè)界戲稱為“最倒霉的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”。隨后這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)戰(zhàn)電子商務(wù)，在王興看來：“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方，是總要去做些過去沒做過的事，更重要的是創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西。”

2010年3月4號，美團(tuán)正式上線。隨后國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站紛紛涌現(xiàn)：3月14日，窩窩團(tuán)上線；3月15日，F團(tuán)上線；3月16日，拉手團(tuán)購網(wǎng)上線……甚至團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站也很快出現(xiàn)。

這引發(fā)了一場資本狂歡，拉手、糯米、F團(tuán)等都相繼完成了百萬美元以上的A輪融資，這意味著，競爭者可以更快地進(jìn)行市場推廣和地面擴(kuò)張。2010年9月，美團(tuán)獲得紅杉資本投資2000萬美元的A輪投資。美團(tuán)的第二輪融資也在2011年啟動，完成了由阿里巴巴領(lǐng)投的B輪融資，總計5000萬美元。

在美團(tuán)第二輪融資結(jié)束后，團(tuán)購行業(yè)迎來拐點，大量團(tuán)購網(wǎng)站開始裁員、關(guān)門。2012年一年，美團(tuán)沒有開拓一個新的城市，但卻在2012年11月實現(xiàn)首次月度盈利，同時占據(jù)團(tuán)購行業(yè)40%以上的市場份額，穩(wěn)穩(wěn)地坐在團(tuán)購行業(yè)頭把交椅上。

轉(zhuǎn)型O2O

在搞定了團(tuán)購戰(zhàn)場后，王興將目光瞄準(zhǔn)了更龐大的O2O市場，策略是垂直領(lǐng)域分頭進(jìn)擊。

貓眼電影是一個絕佳的范本，這款獨立的電影APP讓更用戶可以通過它查詢電影資訊，預(yù)選座位下單支付，到電影院現(xiàn)場再使用自動出票機(jī)打印電影票。數(shù)據(jù)顯示，2013年，貓眼電影賣出了6000萬張電影票，占全國出票數(shù)的10%。

向電影、酒店以及外賣等垂直領(lǐng)域進(jìn)擊，是美團(tuán)戰(zhàn)略的又一次轉(zhuǎn)變。對此王興解釋，如果把美團(tuán)的團(tuán)購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領(lǐng)域的豎線，這被稱為“T型戰(zhàn)略”。

王興希望美團(tuán)通過在垂直領(lǐng)域、細(xì)分市場的深耕，擺脫水平領(lǐng)域粗放型增長與惡性競爭，從而為企業(yè)發(fā)展尋找新的增長點。

始終抱有危機(jī)感的王興認(rèn)為，“整個世界變化越來越快，如果你認(rèn)為某一個時間點你可以高枕無憂的話，基本上你離死不遠(yuǎn)了。”

張濤的慢公司

2003年4月，大眾點評在上海成立。最初大眾點評只有上海一個城市，直到一年后才開設(shè)了北京和杭州兩個分站，而真正在這兩個城市落地則要等到2005年和2006年。2005年大眾點評開始商業(yè)化嘗試，但并不算成功。

2006年大眾點評獲得了第一筆融資，投資方為紅杉資本。獲得融資后大眾點評仍然保持著一個較慢的發(fā)展的節(jié)奏，一直到團(tuán)購大潮的到來。

2010年6月，大眾點評正式推出團(tuán)購業(yè)務(wù)，比王興旗下的美團(tuán)慢了三個月。移動互聯(lián)網(wǎng)、團(tuán)購、本地生活服務(wù)平臺，頭頂這些概念的大眾點評在2011年4月宣布獲得來自摯信資本、紅杉資本、啟明創(chuàng)投、光速創(chuàng)投1億美元融資。2012年8月，大眾點評又宣布以不低于上輪融資時的估值獲得來自現(xiàn)有投資者的6400萬美元融資。

隨后則是團(tuán)購行業(yè)的資本寒冬，但大眾點評卻得到了外界的認(rèn)可。其中部分原因是，在團(tuán)購進(jìn)入剩者為王的時代后，大眾評點已經(jīng)牢牢占據(jù)了行業(yè)第二的位置。

在宣布獲得騰訊投資后和媒體交流之中中，張濤就曾數(shù)度表示，過去幾年大眾點評差點“死掉”。但正是過去幾年的艱難轉(zhuǎn)型，才使大眾點評看到了新的希望。

殊途同歸

宣布合并后，張濤在發(fā)給內(nèi)部員工的郵件中表示，“大眾點評和美團(tuán)兩個品牌和現(xiàn)有業(yè)務(wù)將繼續(xù)保持獨立運營，包括以團(tuán)購和閃惠為主體的高頻到店業(yè)務(wù)，并將發(fā)揮各自的優(yōu)勢，加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)1+1>2的共贏效應(yīng)。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，保證團(tuán)隊穩(wěn)定，保障員工利益，是這次合作的關(guān)鍵原則。”

張濤在信中提到的閃惠，是大眾點評自今年以來重點推進(jìn)的項目，張濤也表示將通過閃惠來顛覆飽受詬病的團(tuán)購，這意味著大眾點評也和美團(tuán)一樣，從團(tuán)購向O2O行業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

今年9月在接受騰訊科技等媒體的采訪時，張濤就表示如今已經(jīng)進(jìn)入O2O 2.0時代，而團(tuán)購還屬于PC時代，并不契合移動時代產(chǎn)品的特點。而大眾點評正用閃惠這樣一個全新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品顛覆團(tuán)購。

根據(jù)大眾點評提供的數(shù)據(jù)顯示，截止到9月17日，閃恵已經(jīng)上線將近5個月，閃惠已經(jīng)覆蓋超過60萬門店，月交易額突破10億元，是4月份閃惠發(fā)布當(dāng)月交易額的20倍。5月至8月，閃惠的月交易額和使用人次皆以每月翻番的速度快速增長。

而這種取代這是一個開始。張濤表示，低價團(tuán)購模式難以持續(xù)，無論是酒店、旅游，還是電影等行業(yè)，都在去團(tuán)購化謀求轉(zhuǎn)型，餐飲行業(yè)也會承襲這個趨勢。

如果拋開團(tuán)購與閃惠兩個產(chǎn)品，從業(yè)務(wù)方面來看，從商戶點評平臺到團(tuán)購交易平臺，大眾點評在幾次轉(zhuǎn)型之后也越來越接近本地生活服務(wù)平臺。

在今年7月份，大眾點評宣布成立麗人事業(yè)部之時，張濤就給出了大眾點評接下來明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，即“生態(tài)做大、平臺做強(qiáng)、總部做小”的策略，并介入了很多高頻、地客單價的領(lǐng)域。

這一點從大眾點評近期的一些戰(zhàn)略布局不難看出。

去年開始，大眾點評已先后發(fā)力酒店、電影、結(jié)婚等垂直行業(yè)，分別成立事業(yè)部。張濤曾表示，大眾點評每一步背后的邏輯始終圍繞兩個原則，一是要求信息決策需求強(qiáng)烈，并與品質(zhì)生活相關(guān)的垂直行業(yè)；二是從高頻到中低頻，平臺導(dǎo)流效果要好。

可見，大眾點評正通過垂直領(lǐng)域的縱深將自己打造成一個生態(tài)，保持平臺的開放性，通過設(shè)立垂直行業(yè)事業(yè)部、合作的方式來發(fā)展細(xì)分行業(yè)。

也就是說，大眾點評在未來會繼續(xù)保持平臺的開放性，公司總部會變小，主要管控平臺級的基礎(chǔ)能力部分，再以一個個垂直行業(yè)的事業(yè)部切入具體業(yè)務(wù)。張濤還表示，未來大眾點評還會把更多的業(yè)務(wù)按照這種方式來發(fā)展。

風(fēng)險與機(jī)遇

在合并后的新聞稿中，雙方表示：“這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史性的戰(zhàn)略合作，新公司將成為中國O2O領(lǐng)域的領(lǐng)先平臺。”

但雙方在很多地方的差異或許將決定此次合作的最終成敗。

首先是定位差異：平臺與自營。

從商戶點評平臺到團(tuán)購交易平臺，大眾點評在幾次轉(zhuǎn)型之后越來越接近本地生活服務(wù)平臺。近日在大眾點評宣布成立麗人事業(yè)部的發(fā)布會上，張濤給出明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，即“生態(tài)做大、平臺做強(qiáng)、總部做小”的策略。也就是說，大眾點評在未來會繼續(xù)保持平臺的開放性，公司總部會變小，主要管控平臺級的基礎(chǔ)能力部分，再以一個個垂直行業(yè)的事業(yè)部切入具體業(yè)務(wù)。張濤還表示，在成立麗人事業(yè)部之后，未來大眾點評還會把更多的業(yè)務(wù)按照這種方式來發(fā)展。

按照張濤的說法，在這種開放策略下，大眾點評未來會從一家公司成為一個生態(tài)，有的垂直業(yè)務(wù)可以是獨立子公司，有的可以是合資，有的可以是多方合作。

相比之下，雖然美團(tuán)也在垂直領(lǐng)域不斷深耕，但全部采取自營模式，像酒店、電影、外賣抖推出了各自獨立運作的產(chǎn)品：酒店業(yè)務(wù)推出美團(tuán)酒店，電影業(yè)務(wù)推出貓眼電影，外賣業(yè)務(wù)又推出了美團(tuán)外賣——所有涉足本地生活服務(wù)都選擇自己運作。

在布局方面，雙方更是存在較大差異。

去年開始，大眾點評已先后發(fā)力酒店、電影、結(jié)婚等垂直行業(yè)，分別成立事業(yè)部。其背后的邏輯始終圍繞兩個原則，一是要求信息決策需求強(qiáng)烈，并與品質(zhì)生活相關(guān)的垂直行業(yè)；二是從高頻到中低頻，平臺導(dǎo)流效果要好。

進(jìn)一步解釋，一方面是說大眾點評涉足與品質(zhì)相關(guān)的行業(yè)，這些行業(yè)往往提供非標(biāo)業(yè)務(wù)，這種屬性決定其一定是重信息決策的行業(yè)，比如麗人、結(jié)婚業(yè)務(wù)，用戶需要大量高質(zhì)量的信息和服務(wù)來支持消費決策。另外，線上平臺已經(jīng)不再是簡單的導(dǎo)流或利用折扣拉動交易，而是要深入到信息、交易和服務(wù)全流程，這讓大眾點評將信息決策作為門檻的同時，實現(xiàn)交易閉環(huán)。

另一方面是說，高頻與低頻業(yè)務(wù)并重，通過餐飲這樣的高頻業(yè)務(wù)向麗人這樣的中低頻業(yè)務(wù)導(dǎo)流，大眾點評作為平臺具有天然的屬性和優(yōu)勢。

因為其最大優(yōu)勢在于,平臺用十多年積累換來的大量商戶的點評數(shù)據(jù),這已成為目前生活消費最大的決策入口。

與大眾點評的邏輯不同，美團(tuán)是以交易作為驅(qū)動，離商業(yè)也更近一些。美團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是以團(tuán)購為主，后來加入本地生活服務(wù)，逐漸孵化出更多垂直細(xì)分的O2O項目。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，美團(tuán)的首要著力點都是促成“交易”，其后要做的是如何讓交易變得更加順暢自然。

更要引起這家所謂的中國互聯(lián)網(wǎng)新“巨頭”注意的是，即便背后有騰訊和阿里巴巴的影子，但百度的“200億糯米”仍將在O2O行業(yè)扮演重要角色。

如何怎樣避免重走58趕集彎路

關(guān)于美團(tuán)和大眾點評這對冤家即將合并會帶來什么樣的改變。提起類似的案例，我們首先會想到不久前發(fā)生的滴滴快的和58趕集合并案，資本市場對兩起案例的反應(yīng)不同，前者的估值相比合并前增加了一倍以上，而后者的市值相比合并后的高點已經(jīng)跌掉近40%。

在58和趕集案例中，合并并沒有解決兩家公司原來就存在的問題：在入口端面臨O2O轉(zhuǎn)向帶來的重新洗牌，而在商業(yè)變現(xiàn)環(huán)節(jié)，又面臨招聘、房產(chǎn)等重點行業(yè)的重度垂直對手的擠壓，這意味著它可能無法通過合并來改善營收和成本結(jié)構(gòu)，或者非常難。

因此，如果美團(tuán)點評合并，而且新公司并不能完全納入BAT中的一家（目前傳言是騰訊），那么結(jié)果更可能接近58趕集案，而非滴滴快的案。

即使兩家公司合并完成，彼此作為對手的關(guān)系不復(fù)存在，但壓制兩家公司營收和盈利空間的長期壓力并未消失，即O2O在BAT重構(gòu)未來互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)格局中的戰(zhàn)略價值始終存在，這意味著價格戰(zhàn)會在相當(dāng)長時間內(nèi)如影隨形，除非BAT在這一點上發(fā)生認(rèn)知變化。

與實物商品可以很容易擴(kuò)大產(chǎn)能、并且更少受到交付時間限制有很大不同，服務(wù)的供應(yīng)常常受到時間和服務(wù)能力的限制，這意味著好的供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價能力；而在用戶一側(cè)，由于服務(wù)設(shè)計和交付的不規(guī)則，過度分散也讓公司無法通過一體化來整合，本地化的特點又讓用戶與商戶之間更容易建立直接的聯(lián)系，這些都使用戶變得易變、價格敏感并掌握議價權(quán)。

這可能會使美團(tuán)處于一個困難的境地——無法建立起真正的競爭壁壘和用戶轉(zhuǎn)移成本：雖然它在規(guī)模上處于領(lǐng)先，但并不能將這種規(guī)模上的領(lǐng)先轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，或者其他先行優(yōu)勢，反而可能因為規(guī)模越大虧得越多，從而不得不持續(xù)依賴外部融資，這又反過來稀釋創(chuàng)始人和管理層的股份，并壓縮在核心員工上的競爭力。

同時，資金鏈的壓力還可能迫使它轉(zhuǎn)而向商戶長期施壓，這會降低其在商戶端的競爭力。

當(dāng)然，新公司如果合并成功，也會發(fā)生一些積極的變化，比如新公司由于擁有了足夠多的商家和服務(wù)項目，如果整合為一個用戶入口，將可能實施某種程度的用戶習(xí)慣培養(yǎng)——過去大眾點評一度初步形成了一些用戶使用習(xí)慣。

同時，在成本結(jié)構(gòu)方面，也可能受益于地推隊伍整合帶來的規(guī)模效應(yīng)。另外，由于在很多城市目前兩家公司是主要對手，這也意味著在BAT的勢力完全覆蓋到之前，新公司可以享受一定程度的用戶與商家議價能力。這些最終將反應(yīng)到其財務(wù)結(jié)構(gòu)上，并可能延緩其燒錢的節(jié)奏。

如果新公司納入BAT中一家的旗下，比如騰訊，情況會怎樣？去年初騰訊持有大眾點評大約20%的股份，但這之后又經(jīng)過融資，很可能已經(jīng)稀釋，如果美團(tuán)點評按2：1進(jìn)行合并，那么若騰訊這次不大規(guī)模注資，其持股就可能大幅降低。

假如騰訊大規(guī)模注資，并獲得足以影響到新公司運營的控制權(quán)，那么新公司或面臨完全不同的戰(zhàn)略處境：

它將享受到BAT這樣大平臺的紅利，除了源源不斷的資金保障，還包括在用戶入口、多樣化變現(xiàn)模式等，但前提是王興和張濤這兩大強(qiáng)勢人物能夠接受現(xiàn)實，即兩家公司實際上被騰訊收購，而且騰訊真的決定挽起袖子自己干了，而非僅僅做那個連接一切者。

假如騰訊只是一個事實上的大股東，但并不能對其運營發(fā)揮實質(zhì)性影響，就像京東和合并前的大眾點評一樣，那么新公司的處境將很可能繼續(xù)和獨立時一樣。

在兩種情況下，整合的過程都可能導(dǎo)致份額流失。在目前行業(yè)高速發(fā)展期，可能會給百度和阿里巴巴更多的機(jī)會，而最終新公司的份額在整合完成時，可能會像以往類似的合并，回到合并前份額更大一方的水平，而之后的變化趨勢則取決于整合后公司的競爭力。

                                             編輯201503