TATA木門創始人及董事長吳晨曦在以“營銷·轉型·突圍“為主題的“大咖說論壇”系列交流活動中分享了中國木門行業的過去與現狀，并分析了TATA木門的發展愿景。

作為中國木門的領軍品牌，TATA木門經歷了木門行業的萌芽與興盛，也走過了木門的低潮與迷茫。16年的時間里，TATA木門沉淀了專注做木門的理想。在董事長吳晨曦看來，努力把木門做到最高的客戶價值，企業的發展自然水到渠成。

木門行業發展的四個階段

1999-2002年：木門行業的萌芽階段

1999年～2002年是中國木門行業的萌芽階段。中國木門行業的萌芽，與建材行業都是一樣的。1997年，中國的房產就是對住宅進行改革，不再分房，已市場化了。1998年初，房產方面開始實現了銀行分期貸款。銀行的分期貸款和住房的產業化以后，導致了房地產行業的蓬勃發展。1992年以前，木門行業有一段時間的快速發展，后來停滯了。1998年以后，市場化導致了房地產的快速發展，包括裝飾、建材行業都開始暴漲。

1999～2002年，中國家居建材行業與房地產行業快速發展，加速了木門成品化和工業化的發展，工業化的轉化又刺激了市場需求，進而導致了大量的產能需要。當時，由于手工效率低下，逐漸被淘汰了，工業化便應運而生。這個時候，木門行業就出現了，這就是它能生存和發展的土壤。

于是，2002年就有大量的公司開始做木門，木門也開始成為一個行業，包括夢天、華鶴都是2002年開始介入到木門行業的。

2002-2008年：木門行業野蠻生長期

到2002年以后，木業行業就開始出現了野蠻的生長。當時，木門發展依托的是參加展覽會。2002年，我們的木門公司已開設有100多家店，銷售額過億。到了2008年，中國木門企業遍地開花，已發展到上萬家木門企業，而且家家都過得順風順水。但是，這個時候，各家企業也都有不同的做法。

2007年的時候，TATA木門的品牌影響力開始爆發。鳥巢、毛主席紀念堂都用到了TATA木門產品，渠道大約發展到150個城市，TATA木門的品牌影響已開始凸顯出來了。

2008年之后，行業的冬天出現了，整個木門行業都是要抱團取暖、要過冬的聲音。于是，很多做企業的人心惶惶，都開始收縮。就是2008年TATA木門公司銷售開始暴漲的時候，我們的很多對手開始收縮，特別是在北京。

2008-2012年：木門行業第一輪洗牌

2008年到2012年，木門行業開始出現第一輪洗牌。在2002年、2003年期間的一批中國木門企業30強，到2008年便第一次開始產生了變化。2008～2012年，在房地產的壓縮下，木門行業出現兩次市場衰弱，實際上都沒有變，但在這個過程卻出現了很多品牌的沒落。

在2008年以前，整個中國木門行業形成了大約四五個區域的品牌。一是京津區域，主要以北京為核心的區域。二是東北區域，以沈陽為核心，包括哈爾濱也有部分企業。三是江浙，以永康為代表的鋼木門企業。四是廣東區域，主要做實木雕花。五是四川，當時，四川擁有一批做油漆產品的木門企業。

2008年以后，行業出現了沒落。到2012年，這個行業產生了一個更大的變化，就是工業化大肆發展。2010年前后，TATA木門先后在浙江、天津、安徽、吉林、鄭州等地建立工廠，行業馬太效應開始出現，優秀企業與一般的企業差距越來越大，但TATA木門和夢天木門繼續保持高增長。

2008～2012年期間，木門行業的競爭比拼的就是企業在品牌化、管理、生產線方面能有更前沿的考慮。

目前，TATA木門在生產線方面的布局已處于行業前沿，已經做到擁有1000多畝地的生產廠房，工廠的構建已形成了我們可以應對在運營、營銷等方面各種各樣變化的基礎。

2012-2015年：木門行業第二輪洗牌

2012年之后，TATA木門就產生了比較明顯的馬太效應。我們北京分公司去年銷售1.87億元，今年能銷售3億元左右，并且能保持70%的增長。但是，有些城市消費能力小的，增長就很慢。到2015年，我們的增長仍在繼續，但優秀企業的誕生已開始加速，部分木門企業已涉足高端定制。

高端定制熱潮是出現在2012年之后。當時，在無錫華夏家具港建材城，我們一個店一年可以銷售3000萬元。這個店為什么賣這么好？我到無錫去考察后才發現，這個建材城三層、二層都是木門區。其中，TATA木門有兩個店，除了這兩個店是賣木門之外，其他門店全是銷售高端定制產品。

為什么高端定制會有市場？就是企業與經銷商太貪心，一口想吃成大胖子。接一個訂單就能收到100萬元，接兩個訂單就能掙到幾十萬元，還省事，不用管理，因為它不需要大量的熟練工。而像我們那樣做，必須要不停地培訓員工、考核、管理，再加上各種營業、營銷、服務等成本，一年即使能銷售3000萬元以上，利潤也就8%～12%。這種情況下，一批不勞而獲或者貪心的廠商就應運而生。

雖然木制品可以在短期內轉向高端定制，但是隨著時間的變化就不存在了。為什么呢？因為100萬元、200萬元的高端消費客戶，在市場上僅占到1%的份額。1%的市場需求，80%的人去爭搶，那結果是什么？就是只有百分之幾的企業能夠活下來，因為家居市場有不同的消費需求。

TATA木門的發展模式

一生圍著一件事轉，世界也圍著你轉

未來木門產品的發展傾向：一是吻合消費者高品質的生活需求，二是有好的設計與品牌。如果木門產品不重視設計，這樣的企業未來將難以生存，馬上就會沒落。

TATA木門的理想就是專注做木門，因為整個中國的木門行業需求非常大。如，一個家庭的空調消費肯定無法超過門的消費，并且衛生間不裝空調，廚房也不裝空調，但格力一年能夠銷售1400億元。如果每個格力空調旁邊都有一扇TATA木門，TATA木門的年產值將超過1400億元，所以這個市場非常大。正如我經常說的一句口頭語：“一生圍著一件事轉，世界都會圍著你轉。”

把零售品牌做到極致，不用設工程項目部

因為木門產品的市場容量很大，因此，出口與房地產工程渠道我都不考慮。為什么？把零售品牌做到最牛的時候，他們都會來找你。因為我有零售市場支撐，有好的利潤，并且銷售額一直保持50%的增長，為什么要把利潤做低呢？但是，當我的品牌、產品研發做到一定程度的時候，房地產企業要建最好的房子，他就需要用到我的產品。

把一個零售品牌努力做到行業最頂級，你就不用設工程項目部門。我認為，這就是TATA木門簡單的理想，就是努力地把我們的產品做好，專注地將產品做到最大的客戶價值。我們要為消費者、客戶的居住環境去創造價值，而不僅僅是說，我們今年銷售了多少門。因為這個世界上沒有你能賣掉的東西，只有人家愿意跟你的價值交換的東西。

實行內部股權化，給員工創造利益

做企業的本質就是要給員工創造利益和未來。門企要給優秀者創造更多的空間，這種企業的團隊化才能形成一個真正的企業。

TATA木門現在的生產系統是股東化的，營銷系統也是股東化的。如我們的廣州公司是營銷公司，但是它也是股東化的。這些股東在內部股東化，它導致了投資都是員工的投資，總部需要投資的少。我有19個工廠，全都是這樣股東化。這樣管理也比較容易，因為所有的都是競爭者，都是自己的股東，誰有本事誰干。只有這樣，年輕人才有沖勁。

世界頂級木門都在中國生產

隨著企業在生產管理各方面的快速推進，我們在很多方面是超過歐洲木門企業的。歐洲的木門市場沒有零售，不存在服務，因為它做固定的地產渠道的客戶，它不需要零售渠道，所以導致了它長期最優勢的東西，反而成為它的弱勢。因此，歐洲的木門企業沒法與中國的木門企業進行競爭。就是因為它沒有渠道系統，沒有服務系統，甚至也沒有品牌系統。

此外，中國的市場需求培養了大量的優秀企業，眾多的同行競爭又培養了強大的競爭能力，所以，未來的木門、櫥柜、衣柜等行業，世界頂級的品牌肯定會在中國產生。

                                            編輯201503