開年，多家頭部企業(yè)密集召開年度戰(zhàn)略峰會，分析當前的發(fā)展形勢，總結(jié)表彰2024年的標桿案例，同時劍指2025年的新戰(zhàn)略新打法，錨定新的發(fā)展藍圖。

這場關(guān)乎行業(yè)格局重塑的"搶灘登陸戰(zhàn)"已悄然打響。各家企業(yè)所釋放的信號，傳遞出不一樣的感受和期待。一個明顯的變化是，家居企業(yè)推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革的氛圍感、緊迫感和危機感前所未有。

歐派家居依然保持著特有的激情和風格，更加強調(diào)統(tǒng)一認識、形成共識：全面變革、以變革為鋒繼續(xù)攀援大家居之巔，對2025年抱有一種大戰(zhàn)前的期盼，一種一雪前恥的期盼，期盼一系列改革能盡快落地開花。

顧家家居去年10月份明確提出新的戰(zhàn)略周期要實現(xiàn)從“中國第一梯隊”到“中國第一”的戰(zhàn)略意圖。2025年的工作動員大會上，堅定內(nèi)貿(mào)“整家+零售”、外貿(mào)“全球深化”的戰(zhàn)略方向，以“結(jié)構(gòu)性創(chuàng)收，質(zhì)量性增利”為總體指導(dǎo)思想，以“鞏固和擴大邊界內(nèi)市占率且力爭成為各邊界內(nèi)市占率第一”為核心目標，系統(tǒng)性制定經(jīng)營策略，進而提升經(jīng)營質(zhì)量。

志邦家居以“一切為了持續(xù)增長”為主基調(diào)，堅定“整家一體化”的戰(zhàn)略，這將是志邦的一條主賽道。尚品宅配則首次以“追趕者”的新定位，試圖用創(chuàng)新、數(shù)字化、AI驅(qū)動，打一場漂亮的翻身仗。

不同的企業(yè)，不同的論調(diào)，不同的戰(zhàn)略，背后代表的是不一樣的企業(yè)性格，還有對經(jīng)營環(huán)境的掃描、生產(chǎn)要素的梳理以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向和時機的把握。但相同的是，增長依然是每家企業(yè)最關(guān)心并追求的答案。存量時代、持續(xù)變革、經(jīng)營質(zhì)量、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等等，已成為各大企業(yè)的高頻詞匯。

在此之前，部分家居企業(yè)發(fā)布了2024年的業(yè)績預(yù)告，簡單列舉幾家：

歐派家居的業(yè)績預(yù)告稱，預(yù)計全年實現(xiàn)營業(yè)收入182億元到205億元，同比下降10%-20%，全年實現(xiàn)凈利潤25.80億元到28.84億元，同比下降5%-15%，扣非凈利潤保持同樣的下降幅度。

索菲亞的業(yè)績預(yù)告稱，營業(yè)收入105億到117億元，預(yù)計有10%以內(nèi)的下降幅度，但是凈利潤則有10%左右的增幅，盈利區(qū)間在13.24億元到14.50億元。

尚品宅配的業(yè)績預(yù)告稱，凈利潤（虧損）1.8億元到2.2億元，扣非凈利潤（虧損）2億元到2.4億元。業(yè)績預(yù)告中沒有披露具體的營收區(qū)間，不過在業(yè)績變動說明中已經(jīng)表示“收入有所下滑”。其2023年的營收為49億元。在我們隨機查閱的上市公司公告里，還有夢百合、曲美家居、美克家居、帝歐家居、頂固集創(chuàng)、皮阿諾、美凱龍等多家企業(yè)提前預(yù)告虧損。財報數(shù)字的走勢反映了市場低溫的運行狀態(tài)，而對于目前 “集體下滑”的現(xiàn)狀，估計沒有多少人會感到意外。

樹懶前不久發(fā)布的《2025中國家居家裝行業(yè)發(fā)展研究報告》中，從第三方研究視角，對9家定制行業(yè)和7家成品行業(yè)2024年的經(jīng)營數(shù)據(jù)做了分析預(yù)測。結(jié)果顯示（*僅供參考），定制行業(yè)CR 9的總營收大約在490億元左右，較上一年的557億元，下降約12%左右，凈利潤總和大約47-50億元，較上一年的57億元，下降約15%左右。

2024年成品家居CR7總營收大約634億元，較上一年下滑5%左右，凈利潤約40億元，同比下降約13%。成品行業(yè)的營收下滑幅度低于定制行業(yè)，其中一點原因是，彼此的業(yè)績結(jié)構(gòu)存在差異，成品企業(yè)大多有境外收入，且普遍占比較高，當境內(nèi)收入承壓時，境外市場的增長可以在一定程度上彌補企業(yè)整體業(yè)績的下滑。從發(fā)展特征上看，家居行業(yè)的整合效應(yīng)不明顯，頭部公司近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)維持在一定量級，但是企業(yè)之間彼此內(nèi)卷的程度并未減弱，各家企業(yè)所占的份額一直在重新配置。換句話說，市場競爭激烈客觀存在，但是第一梯隊企業(yè)的份額仍在增加，這意味著第二梯隊企業(yè)的份額被擠壓。與2018年相比，截至2024年三季度末，定制家居隊列的CR9中，歐派家居的市場份額從33.12%提升到40.47%，擴大了7.35個百分點，平均每年增長約1個百分點。同一時間維度下，成品家居隊列的CR7中，顧家家居的市場份額從24.05%提升到29.77%，擴大了5.72個百分點，同樣經(jīng)歷了一個擴容的過程。

(注：這里所說的 CR9和CR7均為相對概念)

2025，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將進入“深水區(qū)”

營業(yè)收入及利潤的增長或下滑，只是反映了企業(yè)過去一個時間段的經(jīng)營結(jié)果，而當下所采取的行動將真正決定未來的經(jīng)營結(jié)果。不過，業(yè)績的波動確實牽動著企業(yè)的神經(jīng)，并影響企業(yè)在下一個時期的心態(tài)、節(jié)奏、戰(zhàn)略定位和打法部署。這就是前面說的，當企業(yè)進入到集體下滑之后，家居企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革的氛圍感、緊迫感和危機感越來越濃。其背后的原因是，面對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原有的資源和能力在新階段無法提供足夠的競爭優(yōu)勢，遇到經(jīng)營瓶頸和困難，或者出現(xiàn)了新的資源和能力可以為企業(yè)帶來更大的價值，企業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來優(yōu)化企業(yè)資源配置，重新設(shè)計目標達成的路徑，以尋找新發(fā)展機會。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個長期、動態(tài)、多層次、非連續(xù)性、整體性的復(fù)雜過程。企業(yè)推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是單一要素的改變，而是多個組織要素的系統(tǒng)性變化。也就是說，打開企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“黑匣子”，必然會面臨不可預(yù)知的挑戰(zhàn)。大多數(shù)家居企業(yè)都是第一次經(jīng)歷這個過程，要以長周期的視角來審視轉(zhuǎn)型過程，評價轉(zhuǎn)型成效。 樹懶研究認為，至少要以5年的時間來評價轉(zhuǎn)型是否真的有成效，2024-2028年是家居企業(yè)轉(zhuǎn)型周期的關(guān)鍵期和換擋期，如進展順利，屆時會看到一部分企業(yè)實質(zhì)性的改變。在這期間，一定伴隨企業(yè)在各個方面的調(diào)整變革以及短期的業(yè)績波動。

隨著時間的推移，2025年，家居企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將進入「深水區(qū)」，到了真正考驗企業(yè)「出招」的時候。需要注意的是，雖然都是家居企業(yè)，規(guī)模上相當，都在推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是彼此所要應(yīng)對的問題并不一樣。還是以定制CR 9和成品CR 7來舉例，目前，歐派家居的市場份額已接近第二、三、四名的總和，初步形成了一定的頭部效應(yīng)，而這個特征在成品行業(yè)就不明顯。顧家家居的體量已接近200億元，但成品家居行業(yè)中，尚未形成絕對的頭部效應(yīng)。整個行業(yè)的梯隊化、層次感還是比較均勻的，不僅有大體量的上市公司，還有體量相當?shù)姆巧鲜泄尽?/p>

這就涉及到一個問題：為什么定制行業(yè)的發(fā)展格局已經(jīng)初步形成 “頭部效應(yīng)”，而成品企業(yè)仍未形成？大家的成立時間都很長，甚至成品企業(yè)的年齡更“大”，同樣都是管理超過2萬人的公司，品牌勢能上都不差，其中的差異值得思考。

復(fù)雜的局面，等待被結(jié)構(gòu)

樹懶認為，至少可以從以下兩方面解釋其中的差異：

第一，行業(yè)的演化對消費需求的影響。

過去二十年，是定制行業(yè)快速滲透普及到大眾家庭的紅利時代，企業(yè)的經(jīng)營模式經(jīng)過不斷演化到今天，消費者認知也在提升，在選購時已經(jīng)對功能、審美、風格、設(shè)計等維度建立了“最大公約數(shù)”的需求共識，雖然在概念上是空間個性化定制，但呈現(xiàn)越來越同質(zhì)化的發(fā)展特征，體現(xiàn)了定制品類可復(fù)制性更強的一面，當頭部公司以更大量級的資源投入加速渠道擴張和更大范圍客戶的觸達，相對容易拉開與后面企業(yè)之間的差距。相對而言，成品家居的標準化程度更高，但涉及的細分類目豐富繁多，消費者可選擇的范圍非常廣，消費需求很分散，屬于千人千面的個性化消費。這使得成品頭部企業(yè)難以通過品牌優(yōu)勢完全主導(dǎo)市場，再加上市場準入門檻并不高，大量中小企業(yè)依然可以通過低價策略和靈活的市場策略找到生存機會。因此，我們常常能在各種渠道看到家居細分零售的多樣呈現(xiàn)，無論是線下的購物中心，還是線上的短視頻平臺、小紅書等，都有不同店態(tài)、不同品類的博主（商家）活躍其中。所以成品家居行業(yè)未來會分化出很多細分的機會，呈現(xiàn)百花齊放的豐富性。

第二，規(guī)模經(jīng)濟與成本優(yōu)勢。

頭部定制企業(yè)通過大規(guī)模采購、生產(chǎn)和銷售，實現(xiàn)了更低的單位成本，面對激烈的市場競爭，頭部企業(yè)掀起價格戰(zhàn)，犧牲一部分利潤搶占市場，再疊加品牌效應(yīng)，至少能在“量”上仍然能拿到結(jié)果。當價格低到一定程度，中小企業(yè)很難跟隨，要么避其鋒芒，減少正面對抗，要么只能出局。成品家居企業(yè)也存在一定的規(guī)模經(jīng)濟和成本優(yōu)勢，但壁壘就沒那么高，成品企業(yè)受限于產(chǎn)品標準化程度高、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重、市場競爭激烈、行業(yè)集中度低、消費者價格敏感、銷售費用高等多方面因素的制約，使得生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。

從費用結(jié)構(gòu)也能看出行業(yè)之間的差異，成品企業(yè)在銷售費用遠高于定制企業(yè)，前者（16%左右）幾乎是后者的2倍，而管理費用的維度上，成品企業(yè)又表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢，顧家家居的管理費用已經(jīng)控制在2%左右，歐派大概6%左右。對比這個指標并不是說顧家的銷售能力或者歐派的管理能力就一定差，這兩家企業(yè)雖然性格不同，但都比較優(yōu)秀。指標背后反映的是兩類企業(yè)在發(fā)展階段、行業(yè)特性、業(yè)務(wù)模式、管理架構(gòu)、市場品牌推廣策略上都存在較大差異。但因為業(yè)務(wù)有一定重合度，尤其是大家都發(fā)展整家，顧家在持續(xù)發(fā)力定制品類的時候，彼此正面較量的強度在增加。即便是一家企業(yè)，也面臨不同的問題。樹懶的年度報告在分析顧家家居時提到，顧家內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)的雙元格局，各自的業(yè)務(wù)體量占比為60%和40%，面對的不是單一國別的市場，各自所應(yīng)對的經(jīng)營環(huán)境不同，其中的管理復(fù)雜度可想而知。如果去研究顧家最近十年的戰(zhàn)略變化，每個周期的側(cè)重點都不一樣，前后又有銜接和延續(xù)。基于對趨勢的洞察，顧家較早意識到并開啟了轉(zhuǎn)型，在經(jīng)營模式、組織能力、效率變革、資源配置等多個維度提前布局，現(xiàn)在逐漸跑出了自己的特色和優(yōu)勢。因此，在大家居行業(yè)內(nèi)很難找到一個可以完全對標的樣本，它有獨特性的一面。

總的來看，企業(yè)當前面臨的是一個非常復(fù)雜的局面，要解構(gòu)成一個個指導(dǎo)經(jīng)營的動作，這個過程無疑是對企業(yè)綜合能力和素質(zhì)的全方位考驗，既需要硬實力的支撐，又考驗心態(tài)與韌性。單一生產(chǎn)要素的改變無法代表戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全部，單個業(yè)務(wù)模式（例如，發(fā)展整家）僅僅是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個方面，只是階段性的產(chǎn)物，更不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的唯一解法。真正能夠撬動增長的還是要依靠企業(yè)對時機判斷、環(huán)境的洞察、路徑的選擇以及能力的提升。或許過幾年再回頭看，2025年就是企業(yè)拉開差距的重要分水嶺。所以，各位如何下今天手里的這盤棋，則變得尤為關(guān)鍵。