跨界品牌干不好定制家具，幾乎成為行業的通例。如果說一線品牌在積極轉型，二線品牌在停滯不前，區域品牌在兩極分化，城市品牌在加速洗牌，進口品牌已站穩腳跟，特色品牌在異軍突起，那么，跨界品牌基本上都在“痛苦探索”。這就是定制家居產業的競爭現狀。

從商業模式解讀跨界定制

事實上，跨界品牌擁有太多太好的資源，也因此很多跨界品牌的老板和項目操盤手都無法理解：明明自己大公司“要啥有啥”，明明專業做定制家居的“那一撥人”看上去就很low，但到最后失敗走人的卻偏偏是自己。解讀有很多種。比如大公司指標太高，比如流程太慢，比如投入太猛……都似乎有道理，但如果不從商業模式的高度看，還真難說得清。

商業模式七基因：客戶、產品、渠道、營運、經營者、管理機制、競爭壁壘是一個完整的體系。成功的商業模式，你需要進入高利潤區，需要搶占產業制高點，需要構建競爭壁壘，需要超越客戶價值……但這些都只是必要條件。

充分條件是：你不能有“致命短板”！

跨界品牌的問題正是出現在這里。從商業模式七基因看，“經營者”（跨界品牌的項目負責人大都是內部提拔）對行業的無知與盲動，“營運”上搞不定后臺支持體系（定制模式與成品模式有根本性差異），“產品”上大批量非標定制能力缺失，這是大部分跨界品牌的常見問題，而從成功商業模式的角度看，這樣的“致命短板”有一個就很可怕！

這就起很多跨界品牌做不好定制家居的本質原因。

資源優勢不等于核心競爭力

核心能力與核心競爭力是兩回事?？缃缙放频木C合能力無疑比草根為主的大部分定制家居品牌要好，但這絕不意味著其在定制家居產業的核心競爭力就強。

一旦商業模式七基因中出現“致命短板”，你再好的品牌推廣能力、渠道拓展能力、客戶需求的分析與感知能力將都是多余的，無效的，甚至是有害的。比如招商，如果對經銷商的后臺支持沒有，如果模式不夠精準，你強大的招商就可能演變成可怕的“招傷”。

頻繁的換操盤手是跨界品牌“事后糾錯”的常用手段。但只要商業模式創新與設計等根本問題不解決，換人至多為后來者空出了個位置，其他真正對項目運作的實質性貢獻寥勝于無。

事先的規劃永遠強于過程中的糾偏。財大氣粗的跨界品牌往往就是“任性”，總是“老子偏偏不信邪”，沖動的代價自然是自個買單。

跨界做定制家居的終極思考

一、做大與做小

廚衣柜是一個很“大”的行業，進來的都不弱，有想法的更大把！所以要么不碰，要么認真做，玩一玩的心態絕不可取，不管你老板再大！

二、嫁接與切割

嫁接品牌、嫁接渠道、嫁接管理，想法很美！在行業差異巨大的情況下，最需要關注的反倒是切割。與原有慣性思維切割、與原有流程模式切割，用專業團隊、用獨立事業部運作才是正道。屢敗屢戰的大家電給了我們太多教訓。

三、低調與堅持

打造廚衣柜制造鏈、營銷鏈都不易，需要不斷試錯與累積，任何不切實際的冒進都會打回原形。衛浴與地板就是正反兩面的例子。

四、模式與創新

真正的出路在于遵從廚衣柜產業規律之上的模式創新，黑馬尚品宅配給予行業更多的創新經營模式！

只是定制家居行業發展的窗口期已是越來越短，時間是最寶貴的機會成本?？缃缙放圃佟皳]霍”下去恐怕就真的只能永遠的說bye-bye了。

編輯 201803