在成本降低管理中，木門企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務(wù)、沒有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益、追求表面時髦等現(xiàn)象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。在我國制造業(yè)，由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入中高速增長新常態(tài)，人工、原材料、能源等生產(chǎn)要素的增幅大于木門企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，使木門企業(yè)經(jīng)營越來越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是木門企業(yè)自救的一個可控方式。但在實(shí)際成本降低過程中，木門企業(yè)有時會產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，木門企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有二個方面。

一、采購壓縮至品牌受損

為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應(yīng)商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)木門企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實(shí)，這是木門企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對這種情況，很多供應(yīng)商不得不勉強(qiáng)接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出，最后，整個行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價聲。

在木門企業(yè)整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間都存在著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會達(dá)到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。

一些木門企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購進(jìn)的原材料價廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費(fèi)用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

二、單純降低生產(chǎn)成本

大多數(shù)管理人員都會把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動過程，別無他顧。其實(shí)，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當(dāng)大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場行銷、消費(fèi)者服務(wù)等領(lǐng)域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時，要從整個供應(yīng)鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

木門企業(yè)衡量成本優(yōu)勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產(chǎn)品價值的前提下，降低木門企業(yè)相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務(wù)差異性的成本。不考慮產(chǎn)品或服務(wù)價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就木門企業(yè)的成本優(yōu)勢，有時甚至?xí)貌粌斒?，適得其反。